عالم متغير للمحاسب الإداري

عالم متغير للمحاسب الإداري

في عام 1997 أجرى معهد المحاسبة الإدارية بالولايات المتحدة الأمريكية لقاءات مع خبراء الصناعة، والمستشارين والمتخصصين في تكنولوجيا المعلومات، ومع شركات رئيسية وتنظيمات مهنية أخرى، حيث كان الاستفسار حول النظرة لعام 2007 والتنبؤ بالتغيرات الرئيسية والمهارات المطلوبة للمهنيين في المحاسبة الإدارية وكانت النتائج الرئيسية على النحو التالي:

• 1- لدى المديرين التنفيذيين والتشغيليين خبرة أكبر فيما يتعلق بالمحاسبة الإدارية.
• 2- سوف يوظف المحاسبون الإداريون كمستشارين داخليين يعملون على خلق الاستراتيجيات وتوفير التوصيات اللازمة للقرارات الإدارية.
• 3- يلعب المحاسبون الإداريون أدواراً هامة في عملية اتخاذ القرارات.
• 4- ينبغي على المحاسبون الإداريين السعي لتطبيق الفنون التكنولوجية الحديثة.
• 5- يجب على المحاسبين الإداريين التكيف مع التغيرات المتلاحقة.

لقد أصبحت مهنة المحاسبة الإدارية تحظى باهتمام العديد من الدول، وأن معاهد متخصصة تتبنى هذه المهنة من خلال إصدار المجلات العلمية المتخصصة في هذا المجال وتطوير المعايير الخاصة بالتصرف الأخلاقي والمحافظة على أخلاقيات المهنة ومناقشة الصعوبات التي تواجه الحاسبين الإداريين أثناء ممارستهم تلك المهنة. فعلى سبيل المثال يعتبر معهد المحاسبة الإدارية The Institute of Management Accounting ( IMA ) في الولايات المتحدة مثالاً لهذه التنظيمات والذي يتابع بنجاح العالم المتغير والمعقد للمحاسب الإداري. ويمنح المعهد الأخير من يتجاوز الاختبارات المعدة شهادة مهنية معتمدة لممارسة مهام المحاسب الإداري ( CMA ).

تأثر المحاسبة الإدارية بالتطورات المحيطة.

في ظل التغيرات المتلاحقة التي تواجه بيئة الأعمال عامة، فمن الضروري تحديث معلومات المحاسبة الإدارية لتعكس هذه التغيرات، ومدى تأثير تلك التغيرات على موضوعات متعددة ضمن نطاق المحاسبة الإدارية.

زيادة الاهتمام بالمشروعات الخدمية.

في السنوات الأخيرة، زادت مشاركة القطاع الخدمي في الاقتصاد القومي بصفة عامة. فصناعة الطيران والخدمات المالية والاتصالات والبرمجيات من بين القطاعات التي ازدهر دورها في الفترة الأخيرة. ويعتبر الفرق الجوهري بين المشروعات الخدمية والصناعية هو أن معظم الخدمات تستهلك بمجرد انتاجها، فمعظم الخدمات لا يمكن تخزينها مقارنة بالسلع الصناعية، حيث أن الخدمة لها خصائص تميزها عن السلع، وعلى ذلك فإن العديد من الأدوات المستخدمة لقياس التكاليف والأداء في الشركات الصناعية، ربما يتم تعديلها عند التطبيق على المشروعات الخدمية.

التعامل مع الابتكارات الجديدة

يواجه المحاسبون تحديات في مواجهة الاكتشافات العلمية الحديثة مثل الهندسة الوراثية والأجزاء الاصطناعية. ودور المحاسب الإداري هنا هو التعامل مع هذه المجالات وتوفير المعلومات الملائمة لعملية اتخاذ القرارات.

المنافسة العالمية

أدت ظاهرة العولمة إلي اعتبار العالم كقرية صغيرة، نتيجة التوسع في تحرير التجارة من ناحية، وزيادة كفاءة شبكات الاتصال من ناحية أخرى، فلم تعد الشركة الوطنية تواجه منافسة فقط من الشركات المحلية الأخرى، بل ازدادت المنافسة لتشمل الشركات الأجنبية من اليابان وألمانيا وكوريا الجنوبية والشمالية وغيرها من الدول. لقد أصبح المحاسب الإداري مضطراً لمزيد من المعرفة حول الترتيبات الاقتصادية التي تعقد مع الاتحاد الأوربي ( EU )، ومنظمة التجارة العالمية ( WTO ) واتفاقية حرية التجارة لأمريكا الشمالية ( NAFTA ). بالإضافة إلي اتفاقيات التعاون العربي. كذلك تمتد المعرفة إلي الشركات متعددة الجنسيات وفروعها المتعددة وما يعكسه هذا المجال من ضرورة إعداد تقارير المحاسبة للأطراف الخارجية، وهذا يحتاج التعامل مع الشركات الأجنبية إلى التعرف على أسعار صرف العملات الأجنبية.

التركيز على العملاء

يدرك المديرون بصورة متزايدة قيمة المنتج المعين للعملاء، والتي تمثل الفرق بين المنافع التي يحصلون عليها من استخدام وحدة المنتج أو الخدمة، وبين التضحية التي يتحملها العملاء نتيجة اقتناء هذه الوحدات أو تلك الخدمات. وتتأثر قيمة المنتج بالنسبة للعميل بالخصائص المتنوعة كسعر المنتج وجودته وأداءه الوظيفي والضمان وتكاليف الصيانة. واستجابة لظاهرة التركيز على العملاء، غالباً ما تقيس أنظمة المحاسبة الإدارية الخصائص المختلفة لقيمة العملاء.

فريق عمل متعدد الوظائف

يهتم المديرين و خاصة مديرو الإنتاج بالتركيز على أفضل تصنيع للمنتجات أو الخدمات كذلك يركز مديرو التسويق على بيع المنتجات والخدمات، وأيضاً يهتم مهندسو الإنتاج بعملية التصميم، أما المحاسبون الإداريون فيعملون على توفير المعلومات لاتخاذ القرارات والتخطيط وتقييم الأداء.

ويعتبر مدخل فريق العمل متعدد الوظائف بديلاً لهذه النظرية الإدارية الضيقة، فهو يجمع بين مديري الإنتاج والتسويق والمشتريات والمتخصصين في مناولة المواد ومهندسي التصميم ومديري الجودة والمحاسبين الإداريين لتجميع خبراتهم المتنوعة في المواضيع الإدارية المختلفة. فالمحاسب الإداري يصمم نظام معلومات ويوفر بيانات تتعلق بكافة المجالات الخاصة بالعمليات الداخلية للمشروع والبيئة الخارجية المحيطة به. أو بصورة أخرى يعمل المحاسب الإداري كفرد منسق مع أعضاء الفريق ويفسر ويحلل استخدامات بدائل القرار المعين. كذلك يمكن النظر إلي هذا المدخل بأنه يخلق القيمة للتنظيم لمواجهة احتياجات العملاء من خلال أسلوب أكثر كفاءة.

التصنيع وفق إمكانيات الحاسب الآلي

تطورت عملية التصنيع من عمالة كثيفة إلي عمليات ألية، حيث كانت معظم العمليات تُنجز بواسطة الآلات. وقد استمر هذا الاتجاه حتى أصبحت الصفة الغالبة هي تكامل عملية التصنيع بإمكانيات الحاسب الآلي. وعل ذلك أصبحت أنواع التكاليف التي يتحملها القائم بالتصنيع مختلفة تماماً عن تلك التكاليف السائدة في البيئة الصناعية التقليدية.

التنوع ودورة حياة المنتجات

أحد الآثار الناتجة عن أنظمة التصنيع الآلية هو تمكين المصنعين من إنتاج مجموعة أكثر تنوعاً من المنتجات، ومع ذلك فإن حدوث تغير في الفنون التكنولوجية، إنما يعني أن دورات الحياة الإنتاجية لمعظم المنتجات تصبح أقصر. فعلى سبيل المثال، في صناعة الحاسبات تستخدم نماذج المنتجات لسنوات قليلة فقط قبل أن يتم إحلالها بنماذج أكثر قبولاً. وبالطبع لتحقيق درجة أكبر من المنافسة في الأسواق، ينبغي الاحتفاظ بمقدرة أكبر على تغيير الأسواق التي يتم التعامل معها. وللاستجابة بصورة سريعة وبفاعلية مع المنافسة، ينبغي على المديرين الحصول على معلومات وقتية عن تكاليف الإنتاج وخصائص المنتجات الأخرى.

المنافسة القائمة على الوقت

يعتبر الوقت عنصراً هاماً في العديد من استراتيجيات المشروعات لتحقيق النجاح. يجب تخفيض الوقت المستغرق بين مراحل تقديم المنتج. وتعتبر المعلومات المرتبطة بمعدلات التبادل بين الوقت والتكلفة هامة ضمن مراحل تقديم المنتجات. فعلى سبيل المثال، ما هي تكلفة تخفيض الوقت اللازم لتقديم المنتج الجديد بفترة 6 شهور؟ وتعتبر الإجابة لمثل هذه الأسئلة هامة بدرجة كبيرة للمديرين الذين يتطلعون للمنافسة على الوقت.

المعلومات والتطور الفني في الاتصالات

بلا شك أدى التطور الفني في الاتصالات إلي حدوث تغيرات كبيرة سواء في وسائل إعداد البيانات، أو في وسائل تشغيلها والحصول على معلومات أكثر نفعاً لمستخدميها، الأمر الذي مكن أنظمة المحاسبة الإدارية من توفير المعلومات التي كان من المستحيل توفيرها منذ سنوات قليلة.

إدارة المخزون الفوري

في ظل أنظمة التصنيع التقليدية، كان يحتفظ بالمخزون سواء مواد أولية أو تحت التشغيل أو بضاعة امة الصنع لمواجهة احتمال نفاذة عند الطلب. ومع ذلك فإن الاحتفاظ به بتلك الكميات الكبيرة يستنفذ موارداً كبيرة، بالإضافة إلى تجميد الأموال. نتيجة لذلك قام العديد من الشركات بتغيير هذا المدخل كاملاً سواء في إدارة المخزون أو الإنتاج. لقد عدل القائمون على التصنيع من استراتيجيتهم نحو رقابة تدفق عملية الإنتاج ذات المراحل المتعددة. فوفقاً لنظام الإنتاج عند الطلب Just-In-Time Production System ، يتم شراء أو تصنيع المواد الأولية والأجزاء المطلوبة عند استخدامها مباشرة لكل مرحلة من العملية الإنتاجية. هذا المدخل في المخزون والإنتاج، إدارته تحقق وفورات تكاليفية كبيرة نتيجة تخفيض مستويات المخزون.

الجودة الشاملة

تركز نظم تقييم الأداء التقليدية على أن سوء الجودة يرجع إلي أخطاء العمال، بمعنى أن العامل هو السبب في كل مشاكل الجودة، وكانت الطريقة الوحيدة لضمان تحقيق مستوى مقبول من الجودة تتمثل في ( فحص الجودة في المصنع ) من خلال إضافة عدد أكبر من المفتشين وعدد أكبر من محطات التفتيش على خطوط الإنتاج. هذا بالإضافة الى استخدام المعاينة الإحصائية للتأكد من أن عدد العناصر المعيبة لا يتجاوز نسبة محددة مسموح بها. ويترتب على هذه النظام للجودة مجموعة من النتائج أهمها:

1- وجود كميات كبيرة من المخزون في المصانع عند كل مرحلة إنتاجية كأمان ضد أي نقص أو عجز في الأجزاء نتيجة لسوء جودة إنتاج المراحل السابقة,

2- تحمل تكاليف أكبر للفحص، ورفض الإنتاج، وإعادة الإصلاح، والمخلفات، وطلبات الإصلاح خلال فترة الضمان.

3- توقع ارتباك عام داخل المصنع نتيجة للتوقف بسبب النقص في الأجزاء أو المواد المترتب على العناصر المعيبة، ونتيجة  للتعديلات الكثيرة في جداول الإنتاج بسبب الحاجة إلى إعادة التشغيل للعناصر المعيبة.

4- استخدام مساحات كبيرة من المصنع لاحتجاز العناصر المعيبة انتظاراً لإعادة إصلاحها، يطلق عليها أحياناً العناصر المعيبة.

ولم تمثل هذه النتائج أي مشكلة لنظام التكاليف المعياري التقليدي. فتوضع نسب سماح طبيعية للمخلفات والعادم والفاقد والإنتاج المعيب ضمن التكاليف المعيارية للإنتاج. وبذلك يتم تحميل العناصر السليمة بتكاليف العناصر المعيبة في حدود النسب المسموح بها مع العمل على تجنب أي زيادة عن هذه النسب. وقد استمر هذا النظام بنجاح حتى نهاية السبعينات. إلا أنه في بداية الثمانينات بدأت اليابان وبعض دول أوربا الغربية وخصوصاً ألمانيا وهولندا والسويد في تطبيق فلسفلة التحكم الكامل في الجودة Total Quality Control TQC والتي أن المستوى الوحيد المقبول للجودة هو عدم وجود عيوب على الاطلاق، أي صفر عيوب. وقد كان من الناحية العملية في بداية الأمر أن هذا الهدف بعيد المنال، ولكن هذه الشركات جعلته مستوى مستهدف من الجودة عملت على تحقيقه سنة بعد أخرى حتى أصبح الآن حقيقة واقعة.

وبطبيعة الحال، تطلب تحويل المستوى المستهدف، للجودة الشاملة إلى هدف يمكن تحقيقه في الوقت الحاضر وضرورة تنفيذ الكثير من العمليات بدقة متناهية حتى يمكن تحقيق نقص مستمر في نسبة العيوب. وقد تساعد على ذلك حدوث أربعة تحولات رئيسية في طريقة التفكير وفي طريقة التصنيع والنظرة إلي المنتج وهي:

1- الانتباه إلى نقطة جوهرية ساعدت كثيراً على تحقيق مستوى جودة بعيوب تساوي صفر وهي أنه يجب تصميم الجودة بدلاً من التركيز على فحص الجودة. فعلى سبيل المثال، تصميم المنتج بطريقة تقلل من عدد الأجزاء التي تدخل في تكوين هذه المنتج سيقلل من الجهد والتكلفة المبذولين لتحقيق مستوى الجودة المطلوب للمنتج ككل وبذلك تؤدي العناية بتصميم المنتج الجديد إلي تجنب الكثير من الأخطاء والمشاكل التي يمكن أن تحدث أثناء عمليات التصنيع.

2- تحول تركيز المسئولين عن تصميم المنتج حيث أصبح التركيز على إمكانية تصنيع المنتج بدلاً من التركيز فقط على أداء المنتج بصرف النظر عن طريقة تصنيعه. فقد جرت الممارسة في الماضي على تركيز مصممي المنتجات على تطوير أداء هذه المنتجات بإضافة الكثير من الخصائص والمكونات لهذه المنتجات. ثم يترك الأمر بعد ذلك إلي مهندسي التنفيذ للتفكير في كيفية تصنيع هذه المنتجات ذات التصميم المعقد بخصائصه المتعددة. لذلك، لم يكن من المستغرب أن تشمل أول دفعات من الإنتاج على نسبة كبيرة من الوحدات المعيبة مع ظهور مشاكل في الإنتاج يصعب التخلص منها كلياً. وقد اختلف هذه الوضع كلياً في الوقت الحاضر حيث أدركت الشركات التي ترغب في تحقيق جودة بمستوى ( صفر عيوب ) في الإنتاج ضرورة الأخذ في الاعتبار كيفية التنفيذ والإنتاج على تصميم أي منتج جديد لذلك يتضمن فريق تصميم المنتجات في الوقت الحاضر مهندسين إنتاج على درجة كبيرة من الخبرة في عمليات التصنيع ويرجع السبب في ذلك في أن فهم مصممي المنتج المعين لعملية تصنيع هذا المنتج فهماً جدياً سيساعد كثيراً على تصميم منتجات تسبب تعقيدات في عملية الإنتاج والتجميع. بمعنى أنه لم يعد هناك فصل بين مصممي المنتجات وبين المسئولين عن عمليات الإنتاج كما كان عليه الحال سابقاً.

3- التدريب المكثف للعمال والإدارة على كيفية تحقيق هدف الجودة بمستوى صفر عيوب. فقد انتقلت الآن مسئولية اكتشاف العناصر المعيبة من مفتشي رقابة الجودة إلى الأفراد القائمين بأداء العمل. فقد سبق الإشارة في البند السابق أن من مواصفات العامل الحديث أن يكون مؤهلاً لصيانة هذه الاله بنفسة، ولتشغيل الاله تشغيلاً صحيحاً، مع توقع أن يخرج منتجات خالية من العيوب.

4- التحول إلى فرض متطلبات جودة المواد الخام ومكونات الإنتاج على الموردين. فقد مرت علاقة الشركة بمورديها بعدة مراحل بداية بفحص عينات من العناصر الواردة، ثم الانتقال إلى فحص شامل 100%، إلي التطور الجديد الآن والمتمثل في عدم القيام بأي فحص للعناصر الواردة. ويستلزم تحقيق هذا الهدف ضرورة يقوم المورد بنفسه بفحص للعناصر الواردة قبل ارسالها الى الشركة. ولا شك أن حرص الموردين على استمرار التعامل مع الشركة سيجعل من السهل على الشركة إلزامهم بمتطلبات الجودة.

ولعل من أشهر المدخل للتحسين المستمر في الوقت الراهن هو ما يُعرف باسم إدارة الجودة الشاملة. ويقوم هذا المدخل على تكوين فرق عمل أعضاؤها من العمال التشغيليين في خطوط الإنتاج وتكون مهمتا إيجاد حلول بطريقة منظمة وتلقائية للمشاكل التي تظهر في بيئة الإنتاج بهدف تحسين جودة الإنتاج وظروف العمل. ويطلق على فرق العمل المكونة لحل المشاكل اسم حلقات الجودة، ويوجد لكل حلقة قائداً ومساعداً لع بالإضافة إلي الأعضاء من العاملين الخبراء بظروف العمل وبيئة الإنتاج. ومن أهم الأدوات التي تستخدمها حلقات الجودة في حل المشاكل هو ما يعرف باسم عجلة ديمنج، والتي هي تطبيق للطرق العلمية في مواجهة المشاكل وحلها. وتدور هذه العجلة في شكل دورة تتكون من أربعة مراحل متتالية وهي: وضع الخطة، التنفيذ، التقييم، والتقرير.

إعادة هندسة العمليات

يعتبر هذا المدخل أكثر تشدداً وحسماً من مدخل إدارة الجودة الشاملة. فكما هو واضح من البند السابق أن إدارة الجودة الشاملة تقوم على مواجهة كل مشكلة على حدة وإيجاد الحل المناسب لها مما يضيف إلى التحسن في مستوى أداء الشركة. بمعنى أن التحسن في أداء الشركة ككل وفقاً لمدخل إدارة الجودة الشاملة يتم خطوة بخطوة من خلال تحقيق سلسلة متتالية من التحسينات. أما في مدخل إعادة هندسة العمليات فيتم إعادة النظر في الشركة ككل مرة واحدة حيث يتم وضع شكل تفصيلي لعملية الشركة ككل ثم يتم تقييم كل خطوة في هذه العملية وإعادة تصميمها ككل مرة أخرى بحيث يتم التخلص من الخطوات غير الضرورية وبالتالي تخفيض التكاليف وتقليل فرص أو احتمالات حدوث الأخطاء. ويقصد بالعملية هنا أي سلسلة متتالية من الخطوات يتم اتباعها لتنفيذ مهمة معينة في الشركة.

ويلاحظ أن إعادة هندسة العمليات يركز على تبسيط العمليات ثم التخلص من الجهود الضائعة التي لا تضيف قيمة و تكون تكلفتها أكبر من منفعتها. ولا شك أن القيام بإعادة الهندسة يستلزم بالضرورة تحليل كل الأنشطة في العملية المعينة ثم تصنيف هذه الأنشطة إلى أنشطة تضيف قيمة وأنشطة لا تضيف قيمة، وبالتالي يجب التخلص منها. فعلى سبيل المثال، نقل دفعات كبيرة من الإنتاج تحت التشغيل من مرحلة إنتاجية معينة ( الغزل مثلاً ) إلي المرحلة التالية لها ( مرحلة النسيج) التي تقع على مسافة كبيرة بعيدة عنها يعتبر نشاط لا يضيف إلى القيمة ويمكن التخلص منه بإعادة ترتيب تجهيزات الإنتاج في المصنع كما سبق توضيحه في السابق.

وتتمثل المشكلة الأساسية التي تواجه إعادة الهندسة في مقاومة العاملين لهذا الإجراء خوفاً من فقدهم لوظائفهم نتيجة لعملية التطوير. فنجاح تطبيق إعادة الهندسة سيؤدي الى التخلص من الأنشطة التي لا تضيف قيمة وبالتالي سيقلل من الأعمال المطلوب القيام بها مما قد يغري الإدارة بتسريح العاملين في هذه الأنشطة أو تقليل أجورهم ومكافأتهم. ولذلك، يجب عند تنفيذ برنامج إعادة الهندسة الأخذ في الاعتبار هذا العامل النفسي والخوف الطبيعي لدى العاملين من أي تغيير حتى ولو كان للأحسن. فيمكن أن يؤدي هذا الخوف إلى خلق مقاومة وموقف سلبي من العاملين تجاه البرنامج بما قد يؤدي إلى فشله في النهاية.

نظم الإنتاج المرنة

مدخل آخر للتحسين الحاسم الشامل في عمليات الشركة وهو التحول الى الاتوماتيكية. وعلى الرغم من ارتفاع تكاليف عملية التحول الى الاوتوماتيك فلازال الإقبال عليها شديداً نظراً للمنافع العظيمة التي يمكن الحصول عليها من عملية التحول مثل التخفيض الجذري في وقت وتكلفة الإعداد للإنتاج، بما يحقق للشركة مرونة أكبر في الإنتاج واستجابة أكبر وأسرع لطلبات العملاء مع ارتفاع في جودة المنتجات وانخفاض التكاليف وزيادة الإنتاجية. فبدلاً من الحاجة الى انتظار عدة أسابيع حتى يمكن إعداد الآلات للانتقال من منتج إلى أخر أصبح الزمن المطلوب الآن هو عدة ثوان أو دقائق معدودة لتغيير برنامج الحاسب . وبذلك يمكن للشركة أن تنتقل من منتج لآخر بسرعة كبيرة وبالتالي لا توجد الحاجة إلى الإنتاج بكميات كبيرة كما يحدث في الماضي لتجنب التكاليف الباهظة والوقت الطويل اللازم لعملية الإعداد للتشغيل.

وفي النهاية يمكن القول، أنه عالم سريع التغير ينبغي على المحاسب الإداري أن يواكب هذا التغير السريع والمستمر وأن يتحلى بالعلم والتعليم والمعرفة المستمرة بكل التطورات والأحداث التي تدور حوله. وأن يتجنب أو يتلاشى أي معوقات قد تظهر أمامه أثناء حصوله على هذه المعرفة.